La Empresa Familiar
Se cree que las empresas familiares más antiguas se desarrollaron en Japón hace más de 1.500 años. A pesar de ello, no ha sido hasta principios del presente siglo cuando se ha llegado a un cierto consenso para definir sus características, valorar su relevancia económica y social y dotarla de un marco jurídico y normativo.
Hoy en día se considera empresa familiar a aquella en la que la mayoría de las acciones con derecho a voto son propiedad de la familia que fundó la compañía y donde al menos un representante de dicha familia participa en la gestión de la misma.
El efecto Buddenbrook o tendencia a la autodestrucci├│n
Las peculiares caracter├¡sticas y la complejidad de la empresa familiar la hace vulnerable al trascurso de las diferentes generaciones de la propia familia. En el mundo empresarial se conoce como ÔÇ£efecto BruddenbrookÔÇØ a la progresiva descomposici├│n de una compa├▒├¡a familiar al descender la triple escalera que lleva desde los abuelos, fundadores y verdaderos emprendedores del negocio; los hijos, que desarrollan o mantienen el modelo de negocio y viven de ├®l, aunque introduciendo ya la primera variable distorsionadora con la influencia de yernos y nueras en la toma directa o indirecta de decisiones; y finalmente los nietos, con cuya gesti├│n la empresa familiar corre un alt├¡simo riesgo de ser liquidada al entrar en juego la influencia de una variedad de familiares, principalmente primos, aumentando la disparidad de criterios y las disputas internas. De hecho, el propio t├®rmino Buddenbrook proviene de la obra autobiogr├ífica hom├│nima publicada por el novelista alem├ín Thomas Mann en 1901, donde detalla el declive y decadencia de una familia burguesa, la suya propia, y su negocio familiar con el paso de las diferentes generaciones familiares.
Crecimiento como supervivencia de la Empresa familiar
A pesar de todas las dificultades, muchas han sido las empresas familiares que han conseguido superar el paso de las generaciones, en ocasiones con gran ├®xito empresarial. Actualmente hay un consenso bastante amplio en que para garantizar su continuidad este tipo de compa├▒├¡as tienen que hacerlo con el reto del crecimiento como principal estrategia.
Gestionar y alcanzar este crecimiento es más complicado en este tipo de empresas ya que por su propia naturaleza existe una mayor aversión al riesgo, al endeudamiento o a la incorporación de socios externos a la familia. Aun así, la empresa familiar tiene algunas ventajas, como mayor flexibilidad y agilidad en la toma de decisiones, fuerte compromiso con la continuidad de la empresa y la importancia que se da a la reputación y a la visión a largo plazo.
La empresa familiar, en definitiva, tendrá que seguir varias estrategias para su supervivencia:
- Atraer y retener el talento de su equipo directivo (ya sean familiares o no). Debe protegerse de una eventual debilidad del liderazgo de la siguiente generaci├│n. A veces las nuevas generaciones son reacias a asumir nuevos retos y se ven paralizadas por la responsabilidad de ├®xitos pasados y el miedo a defraudar.
- Frente a la dificultad para abandonar los productos y servicios clásicos, y ya maduros, de la empresa debido a la impronta y tradición del fundador, se debe apostar por ampliar crecimiento de las líneas de negocio, imprescindible con la competitividad y globalización actual.
- Los inevitables conflictos y problemas entre los sucesores al aumentar la complejidad de la familia con sus respectivos familiares políticos, obliga a planificar el relevo generacional y tutelar la formación de los sucesores
- Los recursos financieros limitados por las reticencias a la incorporaci├│n de nuevos socios ajenos a la familia o al endeudamiento exige optar por estrategias que requieran menos capital, como las franquicias, o por una estrategia financiera en la que prime una comunicaci├│n que genere compromiso en la familia, facilitando el logro de acuerdos y generando confianza en nuevas f├│rmulas de financiaci├│n.
