Cuando atend├¡ la llamada de tel├®fono la voz al otro lado de la l├¡nea parec├¡a aliviada por encontrar a quien trasladarle su proyecto. Y digo ÔÇ£proyectoÔÇØ por no decir ÔÇ£problemaÔÇØ.
Por preservar la confidencialidad me referir├® a mi interlocutor con un nombre ficticio que si coincidiera con el de alguien en Valladolid, lugar desde donde me llamaba, ┬áclaramente ser├¡a por haber reventado todas las leyes de la probabilidad. Pongamos que le dec├¡an Cr├¡spulo Fern├índez de los R├¡os Pelayo Perea, y era socio de una mediana empresa de servicios centrada en una actividad con facturaci├│n recurrente. Dicho en ÔÇ£cheliÔÇØ, su cartera de clientes regaba mensualmente la cuenta de resultados de la sociedad -lloviera o nevara, gobernara el PP o el PSOE-┬á con ingresos fijos que, a cambio de un servicio adecuado, manaban mes tras mes sin excepci├│n. Existen muchos ejemplos. Empresas de seguros, de limpieza, de seguridad, de mantenimiento de ascensores, de calderas, servicios auxiliares, administradores de fincas, asesoresÔǪTodas se benefician del bendito man├í que supone la entrada mensual de ingresos en base al acuerdo de prestar servicios mensuales. Mes tras mes, a├▒o tras a├▒o. Vamos, una cartera de clientes de tomo y lomo. Ojo, tambi├®n es justo apuntar que se lo trabajan y compiten en mercados donde un euro en un presupuesto marca la diferencia.
Centr├®monos que me disperso. El caso es que, seg├║n me expuso el atribulado directivo, el Consejo de Administraci├│n de su sociedad, a la postre ├®l y sus dos hermanos -director financiero, comercial y de operaciones respectivamente-, hab├¡an concluido que, dado el tama├▒o que hab├¡a alcanzado la empresa, o crec├¡a su cartera o decrec├¡a su estructura. As├¡ de simple y l├║gubre a la vez. No era una expectativa a corto plazo pero, ciertamente, a medio plazo habr├¡a dificultades si no se anticipaban. Muy serias. Si Don Cal├¡strato Fern├índez de los R├¡os Pelayo Sota, fundador de la empresa y padre de aquel tr├¡o, ┬álevantara la cabeza pondr├¡a, por decirlo finamente, el grito en el cielo. La crisis, en un contexto generalizado de p├®rdida de clientes en el sector, hab├¡a acabado afectando a la joya de los Fern├índez de los R├¡os Pelayo; su empresa familiar. Considerando el coste de personal alcanzado en tiempos de bonanza y que en las actuales circunstancias eran incapaces de renovar la clientela por v├¡as comerciales convencionales ÔÇôimposible captar clientes en ese contexto y menos a la velocidad de reposici├│n requerida- ┬áel negocio familiar podr├¡a desaparecer. Cu├ínta tiniebla.
Aquella alma atormentada por su circunstancia me explic├│ que los tres hermanos ┬á-el Consejo de Administraci├│n- sab├¡an que el viejo Porter, apoy├índose en su an├ílisis de las Cinco Fuerzas, recomendar├¡a una estrategia de crecimiento, inorg├ínico o por adquisici├│n, en un sector maduro que tend├¡a a concentrarse. Porter y sus Cinco Fuerzas, ┬┐no recuerda a un superh├®roe de Marvel? Ser├ín cosas m├¡as. En fin, sigamos. El problema es que no precisaban, simplemente, la compra de una peque├▒a empresa de la competencia, sino la adquisici├│n sistem├ítica de un conjunto de ellas en su zona de expansi├│n preferente. Esto permitir├¡a ┬áalcanzar un volumen de ingresos que ┬ájustificase la estructura de personal y optimizase los recursos disponibles. Generar sinergias, reducir costes y ampliar su oferta de servicios. Como buenos directivos del siglo XXI, tras la multitud de cursos, masters y carreras que sumaban entre los tres, ten├¡an grabado a fuego el concepto DAFO en su cr├íneo por lo que, seg├║n me explic├│ el bueno de Cr├¡spulo, se emplearon a fondo con esta herramienta para concretar su estrategia.
En su an├ílisis conclu├¡an que la amenaza era la prolongaci├│n de la crisis y, consecuentemente, el progresivo deterioro de la demanda de sus servicios. Por a├▒adidura el escenario de concentraci├│n generar├¡a operadores m├ís potentes que har├¡an, igualmente, peligrar su pervivencia futura. La debilidad la identificaban en el coste econ├│mico que mensualmente implicaba para la sociedad su estructura y recursos. M├íxime con el continuo goteo de clientes perdidos y no repuestos como consecuencia de la crisis galopante. Contaban entres sus fortalezas con el m├║sculo financiero que a├║n conservaban y con un excedente de personal cualificado y capaz de absorber m├ís trabajo del que ven├¡a realizando en ese momento. Tampoco resultaba desde├▒able su oferta de servicios que en base al personal, su saber hacer ┬áy┬á los recursos disponibles era mayor que la de las peque├▒as empresas de su sector. La gran oportunidad, parad├│jicamente, era que la crisis estaba ah├¡ para todos, y muchos ┬ánegocios del sector ten├¡an que abandonarlo por no poder afrontar la p├®rdida de clientela. Clientela a la que acced├¡an por precio, normalmente, y no por su capacidad de ofrecer un amplio portfolio de servicios.
No obstante estas empresas, en muchos casos lastradas por problemas de financiación, tenían algo valioso; una cartera con clientes recurrentes. Y ahí radicaba la oportunidad. Había que encontrarlas y comprarlas para absorber sus carteras, reducir sus estructuras de mano de obra indirecta y ofrecer servicios cruzados a sus clientes. Soluciones frente a precio.  El análisis resultaba impecable. Don Calístrato Fernández de los Ríos Pelayo Sota podría congratularse, desde su tumba, de que una de las mejores inversiones de su vida fue la educación de sus vástagos.
Sabían, sin embargo, que el problema no se resolvería esperando el soplo de que fulanito o menganito se jubilaba, o no solo con eso, debían actuar. Ser proactivos comprando sociedades y carteras. Definir una estrategia de crecimiento inorgánico por las bravas; ir a por ello.
Críspulo continuó su relato aclarándome que en su PYME, como en el resto, el equipo de dirección y los mandos intermedios tenían perfectamente definidas sus funciones y, como es habitual, ya las venían sobrepasando con otras muchas que el día a día de la empresa demandaba. Podían  absorber más negocio -de su área de actividad- pero no acometer una nueva iniciativa de este calibre y trascendencia manteniendo su nivel de rendimiento.
Uno de los puntos cr├¡ticos del Consejo, explicaba con la resignaci├│n del m├írtir que se debe a un fin superior, ┬áfue decidir qui├®n se dedicar├¡a ÔÇôadicionalmente a su ya abultada relaci├│n de tareas diarias- a buscar sistem├íticamente estas empresas y, en su caso, a atenderlas, filtrarlas y, en ├║ltima instancia, incorporarlas a su esquema societario. Adem├ís deb├¡an auditarse y elaborar toda la documentaci├│n jur├¡dica que requiere la compra de una sociedad. Por supuesto esta ├¡mproba labor deb├¡a acometerse sin propagar el rumor de que estaban adquiriendo empresas y carteras para evitar inc├│modos equ├¡vocos entre sus trabajadores, proveedores e, incluso, clientes. ┬┐No estar├ín ganando demasiado a costa de nosotros?, podr├¡an preguntarse unos. ┬┐No deber├¡amos reajustar los t├®rminos de nuestra relaci├│n laboral?, razonar├¡an otros. Preguntas todas que mejor ┬áno circulen en seg├║n qu├® ambientes. Aun sin corresponderse con la realidad. Yuyu. Atr├ís. Decididamente la confidencialidad deb├¡a ser absoluta.
Durante un tiempo mi interlocutor asumi├│, abnegado, esta funci├│n ÔÇô el mediano de toda familia acaba cargando con lo peor, se justificaba- pero el resultado fue insatisfactorio: se distrajo de sus responsabilidades y no pod├¡a dedicar tiempo suficiente a promover el proceso. No sab├¡a d├│nde y c├│mo publicitar sus intenciones ni hac├¡a el oportuno seguimiento. Adem├ís las empresas desconfiaban del el por ser un competidor y, dif├¡cilmente, ┬ále proporcionaban la informaci├│n necesaria para valorar el negocio. Aunque lograron comprar alguna peque├▒a sociedad, el tiempo dedicado y el volumen de negocio aportado no compensaban. Necesitaban m├ís y, por supuesto, captarlas sin perjudicar el rendimiento de su empresa.
Barajaron la posibilidad de contratar personal que descargase de parte de sus labores a otros miembros del equipo y asumiese el área de expansión. Pronto desecharon la idea porque el perfil a incorporar era demasiado indefinido, su coste alto y, aun peor, el resultado incierto. Además seguirían sin resolver el problema de la desconfianza que surge en una empresa cuando un competidor quiere comprarla. Además cubierto el proceso que harían ¿despedirlo?
Con un hilo de esperanza en su voz, como queriendo que le confirmase que estaba en lo cierto, Cr├¡spulo prosigui├│ su relato. Confes├│ que habiendo asumido que tendr├¡a que instalar una cama nido en el despacho, despedirse de sus reto├▒os y fiel esposa ÔÇô Do├▒a Lourdes Mercedes de Boadilla y Genil ÔÇô y mudarse a vivir a su oficina para poder cumplir con sus responsabilidades de director financiero y de expansi├│n con el rigor exigible a un Fern├índez de los R├¡os Pelayo, simplemente, nos encontr├│ en internet. Y nos llam├│. Y ah├¡ est├íbamos los dos al tel├®fono el exponiendo y yo reconfort├índole. Porque, de verdad, le comprend├¡a, y porque los servicios de la red de Inverpoint Consulting incluyen la gesti├│n de mandatos de compra de empresas en proceso de expansi├│n activa por adquisici├│n de sociedades o carteras de clientes.
Mientras el futuro cliente se desahogaba yo repasaba mentalmente nuestra oferta de valor en esa ├írea.┬á Efectivamente contamos en nuestra base de datos, habitualmente suele ser as├¡, ┬ácon┬á clientes del sector que quieren vender su empresa y, por si con estos no hubiera acuerdo, disponemos de herramientas para localizarlos. Para ello definimos estrategias de b├║squeda activa en internet, redes sociales, prensa, asociaciones y a trav├®s de prescriptores. Tambi├®n desarrollamos campa├▒as de mailings y emailings sobre empresas del sector. Adicionalmente reproducimos estas acciones donde el plan de expansi├│n del cliente requiera por disponer de una red de oficinas con presencia en la mayor├¡a de las CCAA. Concretamos el proceso informativo, elaboramos acuerdos de confidencialidad y mediamos como empresa interpuesta y ajena al sector para que compradores y vendedores compartan informaci├│n, sin reparos, con absoluta discreci├│n. Para informar sin descubrir elaboramos con el comprador un mandato de compra, un documento ciego,┬á que adelantamos al vendedor para que estudie el planteamiento de la operaci├│n sin que ninguno se identifique ni comprometa.
A diferencia del cliente, dedicamos todo nuestro tiempo y atención a estos procesos, sin que merme la actividad principal de la empresa que nos contrata y, adicionalmente, trabajamos  a resultados. No suponemos un gasto fijo mensual que añadir a la estructura de costes  y, alcanzado el objetivo de expansión,  termina la colaboración. Sin despidos ni indemnizaciones. Por si esto fuera poco tenemos experiencia en negociación y, si el cliente lo demanda, le asistiremos en la Due Dilligence y en los aspectos jurídicos de la operación. ¿Alguien da más?
El silencio al otro lado de la línea interrumpió mis reflexiones. Indudablemente sabía lo que tenía que decir. Desde que vi El Padrino había esperado este momento.
-Tranquilo, Cr├¡spulo. P├ísese por mi despacho. Le har├® una oferta que no podr├í rechazar.
